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ERP, IT 기술, 애플, 사진, 영화, 음악을 다룹니다. 많은 분과 같이 생각해 보는 블로그입니다. mail : erp.for.you@gmail.com Twitter : @erp4u ERP에 관한 자료나 조언이 필요하시면 궁금한 점을 상세히 신상과 연락처와 함께 비밀댓글로 남겨주시면 같이 생각할 수 있는 시간을 가져 볼 수도 있습니다. steve vai

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필자가 생각하는 솔루션을 구성하는 요소는 다음과 같아야 한다고 줄기차게 믿고 있고 줄기차게 이야기하고 있다.


대략 15년 정도 비지니스 솔루션 분야에만 있었던 사람이 혼자서 이런 이야기를 한다고 해서 다 믿을 것은 아니지만 읽고 가슴에 새겨도 그렇게 나쁘지 않을 것 이다. 


이 세가지 요소를 통해서 검토을 한다면 크게 문제가 없을 것 이다.

    1. 기본기가 있어야 한다.
        
운동의 기본은 체력, 사업의 기본은 아이템, 관리의 기본은 ERP - 관리는 남이 해주는 것이 아니다.

    2. Reference / Best Practice / 업종에 대한 이해
        검증이라는 부분이다. 이것을 통해서 선정을 하는 것이 좋다.

    3. 기득권이 없어야 한다.
        Just Do It - (사용자 무언가를 직접 해야 한다.)

회고록처럼 이야기하는 부분이지만 본인도 솔루션이라는 것을 하게 되면서 느끼는 부분이지만 사업이라는 것이 쉽지 않은 경우들을 많이 보았다.

3회에 나누어서 포스팅하고자 한다.

다소 3개의 요소라는 부분이 레벨에 맞지 않고 억지스럽더라도 다 도움이 되는 내용이니 받아들이시길 ...

정리가 필요하다면 그때 책으로 펴낼때는 좀 정리된 모습을 보이도록 하겠다.

در پس این کوچه های قدیمی...
در پس این کوچه های قدیمی... by Nazli.G 저작자 표시비영리변경 금지


1. 기본기가 있어야 한다.

기본기는 3가지로 나눌 수 있는데

    - 기능

    - 변화대응

    - 자율성

이라고 볼 수 있다.


[기능]

기능은 구현이 되어 있는 부분을 통해서 기업에서 위아래 가리지 않고 검증을 하는 것이 좋다.

기능은 현업에서 요구할 정도로 현실에 맞게 적용이 되어 왔고 많은 ERP라는 이름을 가지고 있는 회사에서 검증과 업무에 맞는지를 검토를 해야 할 것 이다.

- 소비를 하는 입장, 여기서는 주로 기업이나 수요기관이 될 것이다.

라운딩을 나가서 "나는 이번에 어디 골프채를 사용했더니 잘 나가더라." 자랑할 이유로 ERP나 비지니스 솔루션을 구매했다고 자랑을 하고 싶은 CEO가 있다면 그건 지분을 충분히 확보하고 믿을만한 전문 경영인에게 맡기고 사는게 속이 편할 것 같다. (Steve Jobs처럼 아마추어처럼 자기가 비하했던 설탕물 팔던 선수한테 걸려서 뒷통수 맞지 말고 ...)

아니라면, 임원들이나 직원들과 같이 개선이 어떻게 될지를 고민하고 제안을 하는 업체가 얼마나 수고했고 그 멀리까지와서 PT를 하고 수고를 하는데 "경쟁이니 괜찮아 ..."라는 같이 밥이나 먹어주고 술이나 먹으면서 프로젝트 도입을 질질 끌면서 빛좋은 개살구 같은 이야기보다는 빨리 결정을 내려주는 것이 좋다.

나이키라는 브랜드가 기능을 대체할 수 없는 것이다.


축구화에는 아디다스라는 공식은 이 비지니스 솔루션는 없다고 보는 것이 정설이다.


내 발에 편하다면 맨발의 아베베(유명한 마라톤 선수, 이후 나이키 광고에 나오는 딜레마가 있었다.)같이 운동화 없이도 뛸 수 있을 것 이다.

에어 조던을 신으면 덩크 슛까지 넣을 것 같은 기분은 기능이 아니다.

그런 것을 두고 자기 만족이라고 한다.

박찬호의 재능을 보고 하체 운동만 시켰다는 기본기를 강조했던 고등학교 때 스승의 이야기를 예를 들겠다.

솔루션의 기능적인 부분을 통해서 기업의 업무를 잘 표현이 되있더라도 기업의 구성원이 이를 이해하지 못하고 내제화하지 못해서 뒤떨어지는 부분은 역량부족으로 판단을 해야지 솔루션 업체의 문제가 아니라는 것을 생각을 해야한다.

이는 부끄러운 일이고 솔루션 업체를 탓할 내용은 아니다.

육상 선수 대부분이 나이키를 신고있는데 모두 같거나 비슷한 결과를 얻어야 맞지 않는가?



- 솔루션을 만드는 입장에서는 

적어도 한 업종에는 특화되어 있는 솔루션을 개발을 해야한다고 믿고 싶다.
일례로 정말 힘든 업종인데도 불구하고 거의 한 업체가 아도(독점)를 치고있는 경우들이 있다.
그 업체는 노력을 그만큼 한 것이고 인정을 해주어야 한다.
다소 부족한 부분이 있어서 가격대 성능비를 인정해주고 성장에 맞추어서 정당한 대가를 지불하면서 동반성장을 해야하는 것이다.

너무 이상적인가? 그렇지 않다.
당장 잘 쓰고 있고 유지보수 능력이 없이 IT Infra만 관리하고 있는 전산인원들만 가지고 있어도 문제가 없는 경우라고 하더라도 ... 몇달 유지보수료가 없어서 솔루션 회사가 문을 닫는 경우가 생긴다면 문제가 없는 것일까? 외산이나 국내 메이져 업체들이 유지보수료를 다소 과다하게 책정해 놓은 것처럼 보이지만 그렇지 않다.
나름대로 생존의 전략이다.
(하지만, 이 부분에 대해서는 기득권이라는 부분에서 다시 한번 이야기 하도록 하겠다.)


- 그렇다면,  판별하고 분별할 수 있는 힘을 길러라.

원가를 10년동안 계산하던 방식이 있는데 그것을 포기하고 Best Practice라는 이름으로 다른 업종에서 계산하는 산번으로 적용을 하다가 낭패를 본 기업을 알고 있다.
그 허울 좋은 명품 ERP에 다가 Best Practice라는 포장에 알량한 컨설턴트의 프로젝트를 끝낼려는 편의주의와 5년도 안되는 경력이 과장되어서 포장이 된 것이 문제라고 아직도 본인은 그렇게 생각을 한다.
그리고, 그것을 믿었던 멍청한 기업의 담당자들이 뭔가를 해결해주겠지라는 생각이 회사를 망쳤다고 생각한다.

물론, 필자도 그렇게 먹고 튀는 프로젝트를 해봤고 잘했다고 자부심(?)을 가졌던 때도 있다.
지금은 참회하는 마음으로 다른 형태로 살고 있지만 ...

그 기능은 어떤 사람이 인지할 수 있는 감각적인 부분으로 포장이나 왜곡이 될 수 있다.

    2011/03/01 - 솔루션의 서브리미널 효과

생각하지 않은 힘이 우리를 지배할 수 있다는 것을 늘 기억했으면 좋겠다.





- 기업의 규모애 맞는 기능들이 포진되어 있는지 확인을 하라.

구매 담당과 구매 총괄이 같은 업무를 맡고 있다고 같은 기능을 쓸 수도 있지만 업무 절차상 권한이라는 부분이 있는 상태에서는 적절한 기능의 구현이 가능해야 한다.

필자가 대리 정도 때의 에피소드다. 본인은 엔지니어였고 어느,기업의 사장의 이야기이다.
"자네 말을 들을껄 그랬어. 구매 총괄이 5년치 자재를 구매를 했어. 구매 확정 단계 전에 승인처리를 넣었으면 ..."

뭐, 컨설턴트야 알바아니다. 말은 안 들었으니 괴씸해서 그 당시 추가 비용을 요구했다. 
소 잃고 고치는 외양간에도 돈을 요구했다.
그 업체가 적은 비용을 가지고 했기 때문에 그런 요구도 있었지만 컨설팅 기간에 사실은 무상으로 해주겠다고 했지만 업체가 기다리는 것도 쉽지 않았고 미구현되었던 사항의 일이라 ... 

하지만, 아주 오래전의 이야기이다. 지금은 달라졌다.
기능이 많이 개선이 된 부분을 본다.

솔루션 업체간에 가끔 Cross Reference를 하지만 예전에 비해서 많은 부분이 구체화되어 있고 이런 제품들이 왜 제 값을 못 받는지 이해를 못 하겠다.

산업에 대해서 잘 이해하고 있다고 간판만 잘 포장해서 걸어놓고 감 떨어지기만 기다리고 솔루션도 없으면서 브로셔만 만들어 놓고 파는 회사는 돈도 잘 받아먹고 업계과 산업을 교란하면서 돈 떨어질만하면 직원을 짤라대는 회사가 아니라.

성실하게 유지보수를 하면서 직원들을 키워오는 기업이 더 많은데도 불구하고 역전현상은 사회적인 분위기가 그래서인지는 모르겠지만 여하튼 많은 부분이 괄목상대할 정도로 잘 구현이 되어 있는 예를 볼 수 있다.

그런데 업체가 작다는 이유로 근무하는 직원의 업무 기득권을 위한 간언과 직언을 구분을 못하고 포기를 하게 되는 경우도 많이 보았다.


- 기능 구분의 바로메터, 용어

범용 솔루션 역시도 업종의 용어를 잘 풀어놓고 기능에 대해서 잘 설명이 되는 경우라면  설득하기 좋은 부분이다.

업계에서 쓰는 용어와 솔루션 업계에서 쓰이는 용어가 다르더라도 기능으로 본다면 추가 솔루션으로 구매를 안 해도 좋을만큼 효과가 있는 제품들도 많이 있다.

그래서, 사전적인 용어의 정의가 되어 있는지

학술적인 용어보다는 현실적인 기능상의 구현이 되어 있는지를 구분하는 것이 좋다.

뭐, 모업종에서는 일제시대의 잔재가 남아있는 언어가 반영이 되어있으면 설비를 다루는 현업사람들이나 공장장들이 좋아한다고 포장하는 솔루션 업체도 있었다는 것도 기억해야 할 부분이다.


[변화 대응]

- 인력에 대한 이해

기업이든 솔루션 업체든 사람이 언제나 바뀔 수가 있다. 물론, 기업이 먼저 없어지는 경우 솔루션 업체가 없어지는 경우 ... 모두 다 가능한 이야기이다.

내부의 직원과 솔루션 업체의 직원이 언제든지 일을 그만하게 되는 요인적인 부분이 발생을 할 수 있다.

하지만, 내부직원은 어느 정도 통제가 가능한 부분이라면 힘을 싫어 줄 수 있는 무언가가 필요하다.

그게 급여나 상여 같은 것으로는 채워지지 않는 무언가가 있다.

하고 싶은 일의 종류와 권한이다.
IT Infra만 하고 싶어하는 사람에게 업무지식을 익히라고 하면 머리에서 두통을 호소할 것이고
업무를 잘 알고 있고 IT를 뭔가를 하고 싶어서 몸살인 사람에게 권한을 주지 않으면 자신이 필요한 곳으로 떠날 것이다.

하지만, 불행하게도 윗사람이 이 사람들의 성향을 다 알지 못한다는 것이 여기에 있는 것이다.

막상 소통을 하겠다고 어설프게 회식을 하면 직원들이 눈치를 보고 엉뚱한 소리를 하는 경우들이 많이 있다.

인력을 통해서 뭔가를 도모하고자 한다면 솔루션을 도입을 할때 관심과 눈매를 한번 보는 것도 좋다.


- 솔루션이란 변화 대응이 가능해야 ...

변화관리 기능이 있는지?

생각나는 것만 정리하자면 조직에 대한 변화, 권한에 대한 변화, 관리에 대한 변화가 자유로운지 확인을해봐야 할 것이다.

변화관리를 패키지에서 다해줄 것 같지만 그렇지 못한 부분이 있다.
패키지라는 이름의 쉴드가 그것이다.

유지보수는 보험이다. 유지보수를 벗어난다는 것도 위험한 일이지만 자생적인 능력을 배양해 줄 수 있는 기반이라면 의심없이 행복하게 받아들여야 할 부분이다.
다만, 기업의 직원들이 능력이 있는 사람인지 없는 사람인지 보강을 해야할지를 고민해야 하는 부분이다.


[자율성]

변화관리와 같이 병행되는 부분이다.
전산인력이라는 개념은 다소 무너져가는 상황이다.
복수전공을 한 사람이고 업무를 잘 알고 IT에 관심이 있는 사람이 득세를 해서 다소 세상이 좀 발전한 것 같다.

그런 사람들에게 어느 정도의 손쉬운 자율성이 부여가 되어야 한다고 생각을 한다.

기업이 전산에 대해서 기능에 대한 보장과 함께 표준을 건들이지 않는한 자율성까지 보장을 받을 수만 있다면 그 이상의 꽃놀이패는 없을 것이다.
하지만, 직원들이 역량이 되어야 한다는 것 ... 배신을 하지 않아야 한다는 것 
그러기 위해서는 친화적이고도 도덕적인 인물이 전산을 맡아야 한다는 부담이 있다.

그런 성숙도를 보장할 수 있는 솔루션 기업이 있다면 마케팅에 도움을 주어서라도 상생을 하는 것이 맞다.

도입금액이 작다는 이유로 유지보수료를 많이 내면서 전산인원을 따로 두는 경우를 보았다.
월급을 주고 심부름꾼을 하나 더 준 경우이다.
문제는 유지보수료도 그 직원의 직급과 급여도 점점 높아져 가는 것이 있다.

자율성이 떨어지는 부분은 늘 기득권이 상존하고 있고 나중에 가서는 이 고리를 쉽게 끊을 수 없다.

하지만, 난개발로 된 소스를 주겠다고 하는 업체가 있다고해도 믿지 말아야 할 부분이다.

개발기반이 잘 정립되어 있지 않은 상태라면 소스 코드에 대한 검증도 없이 받아서는 자율성을 보장받는 것이 아니라 혼란에 빠진다.

물론, 개발자가 없는 기업이라도 Power User는 존재할 것이고 어느 정도 역량을 키울수 있는 솔루션이라면 꽤나 오래동안 사용을 할 수 있지 않을까 생각한다.



다음번에는 "Reference / Best Practice / 업종에 대한 이해"라는 부분으로 이야기하겠다.


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